德隆往事（第三章 5） |
| 时间： 2008-4-26 11:35:50 作者： 王世渝 点击： |
| 如果说我们现在的中信也好，工商银行也好，或平安集团、招商银行等等这些国内的大型金融机构旗下控制了几个非银行金融机构，就可称之为金融混业的话，那就大错特错了。一个金融集团拥有了不同于金融的机构，仅仅是搭建了可以从事混业经营的平台，我对这些机构最为质疑的是他们的人才。国有金融机构怎么可能吸引到高素质的金融人才？没有很好的激励机制、分配机制既吸引不了人才，也造就不了人才。 这期间，我们还为未来着想，专门组织了一个金融零售产品研发小组。这个小组的成员由专、兼职金融专家组成，也直接由唐万新领导，由我负责组织。但这个小组仅仅是为未来筹备零售平台而准备的。这个小组经过几个月的研究，也策划出了友联未来金融零售产品的思路。 我们的机构产品设计完成之后，又经过执委会一次一次讨论、修改。令我十分敬佩的是，几乎每个金融产品的核心结构都是唐万新的思想，特别是战略并购这个产品。 我在德恒做副总裁时，就组织德恒证券投资银行团队设计过战略并购产品，但每次讨论，唐万新都不满意。战略并购在德隆是运用最熟练的产品。我虽然也可被称为并购专家，但是没想到德隆将战略并购的产品及操作流程细化到如此高的水平。 唐万新每次都讲，战略并购是最重要的产品，也是最难操作的产品。所有高水平的战略并购都只有高手才完成得了。德隆的成功，实际上就是战略并购的成功。不仅如此，唐万新讲到兴致处，居然在会上告诉我：“世渝，战略并购的提纲我来重新起草，就算是我的家庭作业吧。”过了两天，唐万新真的将写得密密麻麻的两页纸交给我，对我说：“作业交给你了，你看是不是合格？”此时，我不由得心生感慨，我从事投资银行业多年来，还没见过哪一个老板能够高水准写出一份金融产品提纲来，更何况是非科班出身、领导着每年几百亿销售额的老板。遗憾的是，我迅速交给了德恒战略并购部的总经理薛明，没有把原稿保留下来。因为唐万新实际上是很少写东西的，笔记本上记录的东西非常少。 在中国，除了金融机构外，其他懂得现代金融的人非常少，特别是在企业界。中国的企业家都是全能型的，不懂专业的事常交给专业的人士来做，大集团里的金融专家很少。老板懂金融的少之又少。在这点上，唐万新不得不算是唯一的一个金融天才。 在友联模式试运行期间，我们设计了一个租赁信托产品，这是一个典型的金融混业的、需要两个以上金融机构参与的产品。友联战略部派出史向宏，在国内著名的金融租赁专家屈延凯的指导下，成立了一个项目小组。成员有：新世纪租赁的副总经理宋为民。他曾是上海爱建信托的总裁助理，一手成功设计了中国第一个信托计划——上海隧道信托计划；另外还有金新信托的杨佳铭。 此产品是以新世纪金融租赁公司的一个印刷设备租赁业务的租赁收入作为资产支持，由金新信托发行信托计划，由上海的银行进行销售代理的资产证券化项目。产品以租金收入作为支持、保证，将租金收入提前回收的方式，加快了资金流动速度，产品的安全性能也不错。投资者也没什么风险，银行、信托、租赁等金融机构的密切配合使各自都有收益。 这个项目报到上海银监会去也得到了很高的评价，开始还可以向一般投资者发行，但后来只能向机构投资者发行。 这种类似的项目我们开发设计了很多个。我们的结构融资部设计开发的爱立信租赁设备收益的信托计划、沪宁高速收益权的信托计划都因为金融机构的德隆背景而一个也实施不了，而对这种局面和环境，我们只能抱怨生不逢时、仰天长叹。我们同样的团队、同样的产品经理、同样的产品设计，后来在德隆出事后，到了国内另一个信托投资公司，很快就完成了数以亿计的发行，甚至用不着去找客户，都是客户找上门来，还要从大量的项目中去挑选出最优质的项目来操作。面对这些十分无奈的事情，我们完全是一筹莫展。我们总是觉得我们的一腔热血被禁锢在一个无形而巨大的罐子里面。我们纵使有再多的智慧、再多的力量也无法施展。这样一个凝重无比的潜规则，是德隆无法从良，无法成为一个具有民族责任、社会责任感的，最终走向崩溃的重要因素。 正在我们紧锣密鼓筹备各项工作之时，一天，唐万新突然给我打了一个电话，问我是否认识向宏。 我告诉万新，我小时候就认识向宏，他是我的重庆老乡，而且同是重庆李家沱这么一个小镇上的。唐万新告诉我，向宏跟我们在收购昆明商业银行的事情上对上了，成了德隆的竞争对手。 事情总是很巧，就在那两天，另外一个朋友告诉我说，向宏到上海了。我马上意识到这是一个机会。当即打电话给向宏，说有机会见面。 唐万新的电话让我感兴趣的不仅在于向宏我比较熟悉，同样昆明商业银行我也比较熟悉。 我到德隆系的事情很多人都不知道，向宏当然也不知道我大半年的去向。我做风险投资的时候，在北京与向宏约过几次，结果阴差阳错没见成面。 我立即给向宏去了电话，告诉他我已经加盟德隆系，我也告诉他我知道在昆明商业银行的控股权争夺上，我们成了竞争对手。向宏开始对此有点不屑一顾的态度，在电话里他明确告诉我：德隆这拨人太凶狠，又很土，肯定打不过他们。不论从哪个角度，昆明商行都会被云电控制下来。 向宏表现得非常强势。 我告诉他，德隆与外界描述的形象差距很大。我做投行十多年来，我认为德隆是一个非常值得合作的公司，是一个很有理想，有事业心，又很有管理能力的公司。 向宏表示愿意与我见面，一起聊一下。我立即打电话给唐万新，告诉他我晚上要去见向宏。没想到唐万新更强势。 唐万新告诉我：“他们基本上打输了，昆明商业银行我们拿定了，见不见他无所谓。” 凭着投资银行家的职业感觉，我还是决定晚上去见向宏。 当时大约是2002年的3月中旬，我和向宏约好晚上去新锦江酒店见面。 向宏还是那个向宏，一坐下来一定是先发制人，把他头脑里形成的，甚至已经是固化的对德隆的看法、不容我是否接受，稀里哗啦地一股脑倒了出来。他的观点比一般局外人对德隆的看法还要极端。 在他眼里，德隆就是一群西北狼，没文化、没教养、没专业、没追求，就是一群野蛮的武夫。 德隆的文化与行为方式的确与向宏这个藏书万卷、学贯古今、常常要指点江山、慷慨激昂的书生来讲，反差太大了，无法融合在一起。 但我发表了与他完全相反的意见。我向他描述了唐万新，描述了德隆产业整合的理念和方法，描绘了友联战略管理中心的运作思路和模式。也许这些东西向宏就从来没有从另一个人身上听到过，感觉与他先前知道的德隆不一样。因为这种话又从我这样一个见过中国无数企业和企业家的人嘴里说出来，他也对他的观念有所调整，何况向宏本人骨子里还是市场经济的思想，还是希望民营企业能够发展、能够成长。 经过我的一番游说，他动心了。同意找机会与唐万新见面，甚至提出，不排除深层次合作的可能。 几个小时后，我兴奋地离开新锦江，感觉有成功的可能性。我非常希望向宏能与德隆和解。他们的和解就可能走向合作。以向宏的能量，一旦与德隆合作，既是向宏的胜利，也是德隆的胜利。对德隆这样的公司来讲，由于其外在形象不好，需要有高素养、能说会道、上下左右渠道贯通的人。这样可以减少德隆的危机，增加德隆的安全性。在德隆内部，大量的来自新疆的人都是唐万新的老部下，公司文化的元素十分单一，唐万新本人则是个例外，他的兼容性很强，但他更多的时间还是被单一文化元素所包围。这个氛围对他个人的影响毫无疑问、肯定是最深的。 第二天，我直接就到唐万新办公室向他汇报了我和向宏谈话的情况。我也第一次比较多地把向宏介绍给他。我认为向宏需要德隆这样的平台，德隆需要向宏这样的人才来改善形象。 听完以后，唐万新一改电话上的态度，当即告诉我说：好，你来约，来上海还是到北京都行！ 从唐万新办公室出来，我迫不及待地打电话给向宏。向宏已经回到了北京，他听完之后，告诉我：等他的安排了。 4月6日，向宏到上海。当天晚上，在唐万新家里，我们三个人一直谈到第二天凌晨3点30分。 这次谈话与其说是让唐万新与向宏合作的前奏，更多的是让我最深、最直接地了解到了唐万新关于他个人经历、他的创业过程、他的宏大理想、他的人生观、价值观的全面阐述。我被他深深地打动，也被他深深地折服。这一天，向宏也被唐万新所征服。 这一夜，我几乎不能入睡。唐万新所讲的一切，我都像在过电影一样，在我头脑里不断出现唐万新的画面。他怎样生在新疆，长在重庆，又怎样从小离开重庆，到了新疆；他父亲怎么从一个浪漫的男子与他母亲相爱然后扎根边疆建设；他自小的顽皮经历；他为什么两次上大学；为什么热爱上自然辩证法；为什么要挣钱来做研究；为什么一挣钱就踏上了商场的不归路。 他在商场的传奇经历，不屈不挠，他对整个德隆的思考，对德隆未来的战略安排，他的报国理想，他的民族情结，都在这大半夜里坦露无遗。无论是公司实力还是唐万新的个人魅力，以及唐万新对整个中国经济的看法，却在那一夜，彻底征服了向宏。 第二天，我们三个人从上午11点30分谈到下午4点30分；第三天，经过最后一次谈话，初步达成了向宏与德隆的合作思路，由我起草了合作意向，唐万新与向宏在合作意向上签字。 接下来，唐万新安排我负责后续操作。我于4月10日到了北京，对向宏的光彩集团进行了尽职调查，回上海设计了重组方案，唐万新认可。 随后，向宏正式加盟德隆。成为德隆的董事局执行主席，同时，德隆与云南电力在昆明商业银行之间的纷争也迎刃而解，昆明商业银行被德隆控股。 向宏在国内也是有一定知名度的活跃分子。我竭力推荐他进入德隆，与唐万新一起前后大约7次长时间的谈判，可能也创下了唐万新谈判的最长时间纪录。我和唐万新的共同目的我想首先是希望以向宏的个人背景和能力，以及他对德隆的认可和德隆建立合作关系，加强德隆文化多元化的构建；其次是昆明商业银行。 向宏进入了德隆，我与他也有了更多的交往，对他也有更多认识和了解。 向宏进入德隆，最大的成功是昆明商业银行的收购在僵持了很长一段时间后，一切问题迎刃而解。 随后，昆明商业银行成为德隆实实在在控股的唯一商业银行。虽然在德隆危机爆发前，德隆不得已将其作为融资平台之一。但是，在唐万新指挥下，动员了整个德隆的专业力量，以友联战略管理总部为主体，为昆明商业银行制定了全新的战略，我也从友联产品总部，金新信托协调人员专门组成工作小组，到昆明为商业银行设计利用投资银行技术帮助昆明商业银行处置不良资产，提高资产质量，发掘机构客户的方案。甚至，我还提出为将来以银行为核心的金融混业做准备，将昆明商业银行作为试验地。 大致的操作方案是：以昆明商业银行为核心平台，面向云南全省各大企业作为目标客户，利用金融租赁、信托、证券等工具，为云南的机构客户提供全面金融服务。但由于德隆在昆明商业银行里的角色是半遮半掩的，这些工作都没有获准推进。 虽然德隆往昆明商业银行里也派了人，这些人也是担任过国有大型商业银行的高级职务，但是行长一职仍然是昆明市委组织部挑选的。 我记得唐万新曾亲自飞到昆明，去面试新任行长杨怀章。回来后，唐万新非常开心地告诉我们：“打着灯笼也难找到这么优秀的人才，我们为什么要自己派行长呢？” 后来杨怀章每次来德隆总部，唐万新都会陪杨怀章吃饭，杨怀章对德隆，对唐万新也十分欣赏。 由于德隆的战略，金融专业上的支持，还有杨怀章以及昆明商行的努力，昆明商业银行无论是资产质量、存款余额、贷款余额、盈利水平在一年之内，发生了天翻地覆的变化。存款余额，从长期徘徊的50亿~60亿，增长到120亿左右，利润从1000多万增长到5000多万，不良资产处置在嘉德信公司和新世纪租赁的帮助下改善很多。 对昆明商业银行的改造和重组其实是非常成功的。中国各地的商业银行其实有很大的运作空间，这也是为什么海外金融机构特别是银行纷纷高价入主中国各地商业银行的原因所在。中国各地方商业银行没有个性、没有特色，经营产品千篇一律，专业服务水平普遍偏低，其实给投资者留下了足够的空间。未来中国的金融市场更加开放后，这些地方性商业银行根本就很难独立存在。一定是被各大银行并购的对象。是市场竞争加剧，高速成长的机会结束后，中国商业银行必然要经历一场生与死的重组。破产、清算、托管、并购重组后，大型的可以继续生存，中小型的则可能细分为专业型很强的机构，而不是像现在这样靠行政规划而存在的。可惜，德隆对昆明商行的改造刚见成效，德隆自身却倒下了。 |