友联的大规模工作展开了。友联的执委扩大会议几乎每周都要开一次，有时几乎每天都要开。

　　我们开始设计友联的交易流程，大致流程是：首先是客户和客户经理。两三年下来，德隆积累了上千个机构客户。这些机构客户有很大一部分是具有多种金融产品服务条件的。我们的第一步工作就是把这些机构客户筛选出来，交给客户经理。德隆的客户经理是一支非常特别的队伍。

　　其实，这些客户经理过去都属于金新信托。由于德恒的成立，一部分客户经理从金新信托划到了德恒证券，另有一部分由于不认同德恒的管理，开始自立门户。委托理财是一个极为简单、极不成熟、风险极高的、法律边际最模糊的金融产品。这是德隆高速扩张的资金源泉，也是导致德隆最终崩塌的祸根。德隆的最大犯罪行为中的“非法吸收公众存款”就是指的委托理财。

　　全世界的金融产品中都没有中国证券市场中的这种产品。虽然我们许多机构、许多个人都纷纷栽倒在这个产品之中，虽然我们一直都认为中国不应当让委托理财这种金融产品以这种方式继续生存，但是，直到我们一次又一次质疑它、唾弃它之后，委托理财居然还在生存。

　　委托理财是一个风险较高的金融产品，它是由具有资产管理资格的证券公司信托投资公司或其他金融机构接受客户委托，将客户的资金进行集合管理进行投资的一种方式，这种产品本来应当是私募基金的一种方式。但由于中国投资者的风险承受能力较弱，因而证券公司都承诺提供质押，还承诺保底回报，甚至还有三方监管(客户、证券公司、银行)。但这种产品往往成了证券公司的融资工具。这种产品如果遇到股票市场行情一路上升时，就可以皆大欢喜，而一旦市场出现较长时期的熊市，投资者不仅得不到承诺的回报，而且经常连本金都收不回。德隆资金链断裂的核心，就是因为投资理财的资金在股市被大量蒸发，又支付了高额的成本。然后，又遇到连续几年的股市下跌，而德隆的理财资金又以很高的股价被“湘火炬”、“新疆屯河”、“合金投资”深度套牢，导致资金链难以维系，碰到了“多米诺”骨牌而全面崩溃。德隆这条资金链上的核心人物就是遍布全国的几百个客户经理。

　　这些客户经理多数年龄较大，市场经验极为丰富，也不用上班，只要干上几年，少到几十万，多到几百万、上千万都可以挣到。所以，这个团队大多单兵作战，组织性不强，但是单兵作战的能力极强。按唐万新的理念，是以这些客户经理为基础，发挥这些客户经理的能量，给他们进行新金融产品的培训，让他们逐渐以单一的委托理财转型为可以提供多种金融产品的客户经理。这一方面，让这些客户经理能迅速发掘出客户的其他需求，通过其他金融产品来维护客户队伍，同时又逐渐完成单一金融产品向丰富多彩的金融产品转型，以此化解德隆危机。

　　遗憾的是，这种转型最终没能实现。

　　对客户经理的考评，增加了我的信心，我相信一旦他们完成转型，成为综合金融服务的客户经理，他们会把多年培育的客户资源不断发掘出来，不但能够稳定与这些客户的关系，同时还能发掘更多的客户需求。使这些客户在获得全面金融服务的同时，还让这些客户经理从单一的委托理财转型到提供全面服务的客户经理。

　　这期间，唐万新还通知人力资源部与上海所有的有实力的猎头公司，全面延揽金融人才，来组成友联的金融控股的管理队伍，我和唐万新及友联的全部执委经常都被临时通知去面试。从所有被面试的人员来看，绝大多数是海归。

　　陈纪个不高，微黑，留一小平头。若有100个人看到他，也会百分之百地认为他像邓小平。对陈纪的到来，我从心底里是高兴的。看到我们的阵容越来越强大，我更是充满希望，特别是一个个海归的加盟，我都给予厚望，也希望通过和他们在一起的合作，学习更多的东西。

　　那段时间，我们面试了一拨又一拨人，没多久，我们的队伍渐渐庞大起来，这包括：加拿大帝国银行高级策略师程建栋、德勤会计师事务所的潘维强、摩根斯坦利投资银行的邱国君等等。

　　与此同时，我们的各项工作都在唐万新紧锣密鼓的安排下紧张而有序地推进。

　　友联部门以上负责人与全体执委在一起召开的例会密度很大。在2002年3月14日的会议上，我们首先讨论了人力资源部提出的人事认定流程，要求部门副手以上的人事，至少要唐万新面试，以下的人员，部门自行组织面试；又讨论了友联战略部的战略规划流程，规定了战略规划的内容、制定部门、制定时间、审核批准的方式、执行方式等。

　　唐万新在会上告诉我们：“现在所有的流程全部准备齐全了，这些流程还仅仅是纸上的，仅仅是我们两年内的紧急流程。所有这些流程还没有经历实战的演练，现在还粗得很。接下来，概念阶段已经结束了，要真刀真枪开始干了。”

　　唐万新此时俨然是一副统帅般威严的样子，表情非常严肃，眼光十分冷峻，跟异常紧张的战争动员差不多。那个时候，友联的核心成员也就是十多个人。动员一场在中国尚处于理论探讨阶段的大规模金融混业模式业务的开展，场内的环境和气氛显得十分尴尬。

      这么一场气势磅礴的“金融大战”本应在金碧辉煌的会议大厅里，由一群西装革履、两鬓斑白的金融专家们在庄重的气氛里进行的。这些人每个人都是身经百战，个个都是亿万富翁，都应该毕业于哈佛、沃顿、斯坦福等商业名校。而我们却在如此简单的会议室里，满屋弥漫着烟雾，所有在场的人员除了一两个刚来的“海归”外，几乎没有一个穿西装、打领带的。几乎没有一个是金融专业，甚至是MBA的文凭。我在来上海前，也是受投资银行的职业影响，除了周末以外，几乎每天都是穿西服打领带的。

　　但是在德隆里，由于唐万新的随意，除了偶尔与外国人见面，开会穿穿西装外，每天都是着便装的。我也是入乡随俗，不再打领带。但几乎还保持每天上班穿正装、衬衣。环境的反差太大了。这种阵势就像当年毛泽东打游击，土枪土炮、粗布烂衫不是把追求西方方式的美式武装都打败了么？

　　这就是德隆文化、德隆方式。不讲规矩，不讲排场，不讲形式。不用洋装在身也能搞金融；不用富丽堂皇也要造金融航母。

　　我几乎是一个字不漏地听完了唐万新的战略部署。唐万新一边说，一边用笔在白板上将他早已经记在笔记上的内容，用他写得歪歪扭扭的书法，写下了后面的一段内容：第一，战略管理部尽快制定出培训时间表，包括培训内容、组织流程；第二，战略部从客户动手，迅速建立客户关系管理体系(CRM)；第三，中企东方制定证券投资计划，研究组合投资品种，要为100亿以上的资金，做好投资品种的准备；第四，中企东方负责提供行研服务，把按行业划分的目标客户名字筛选出来；第五，对已有客户进行分类，制定目标客户处置计划和目标市场规划以及客户经理的任命计划；第六，人力资源部要建立持续人力资源计划，不能停顿。第一优先是证券人才，然后是商业银行人才；第七，尽快完成专业人才的评估；第八，研究、设计好公司组织结构。唐万新在系统的动员中，表现出对整个金融控股公司设计、运作的专业性和系统性思维。他的语言十分简洁、明白、流畅。没有华丽，没有装饰。

　　金融控股这一金融混业经营模式，在2002年还有一些学者讨论，到了今天，虽然中信、平安等机构还在悄悄地准备着，但因为德隆危机的爆发，现在谁也不提了。中国金融混业之路什么时候可以走，更显得遥遥无期。

　　5年之后的今天，虽然我们的相关法规还没有出台，虽然我们仍然只字未提要开展金融大混业经营，但没有被干预的，在中央上层被默许的金融混业，已经像一股将要喷发的岩浆，开始暗暗地涌动起来。商业银行已经开始通过在境内外收购金融机构，搭建自己分混业平台。自此以后，会议越来越频繁。每次开会都要把上次会议的安排做一次汇报，进行讨论、分析、小结。然后唐万新又给我们安排新的内容。我都会将我上次会后所做的工作不折不扣地汇报，准确、完整地完成工作内容。

　　随着内部业务的进展，外部机构收购的工作也在紧锣密鼓中进行。2002年的4月中旬，在友联的执委扩大会上，唐万新曾要求人力资源部要准备至少5个财务总监。用于金融机构收购后安排。我原以为没有那么容易，结果很快，收购中原证券、恒信证券的事情就提上了议事日程。唐万新对这两个证券公司的并购提出了要求。其中包括股权控制、董事会的控制、经营班子的组建，财务、法律、电脑系统的控制。安排非常周到。我被秘密派到恒信证券，成为恒信证券的董事。当然，我不能代表德隆，而是以北京某机构名义去出任。

　　那个时候，我开始对不停地收购证券公司尚不理解，后来才发现，都是为了利用证券公司的平台，开展委托理财业务。

　　由于2001年郎咸平的文章，德隆被暴露于大庭广众之下后，遭遇严重的挤兑。委托理财的客户回头率急剧下降，现金流严重紧缩。通过几个证券公司、信托投资公司的收购，委托理财的金额迅速回升。德隆度过了资金链的危机。但唐万新自信地认为，可以通过进一步收购金融机构，扩大理财基数，做大分母，逐渐通过业务转型，可以化解危机。这成为德隆最终塌陷的导火线。唐万新的这次自信，付出了再也无法挽回的损失。

　　但是，不论怎样，唐万新的组织、指挥才能也在这个时期发挥得淋漓尽致。他的理想，他的思维方式，他的指挥能力、决策能力都非常优秀。他看到了市场机会、市场需求，提出以客户为中心，利用客户经理去发掘客户，去发掘客户需求；他提出需求产品化的概念，不是根据我们已有的服务能力去寻找需求，而是根据市场需求来组织我们的服务能力；为了加强服务的合理性，提高服务的成功率，他要求中企东方为全面金融服务提供行研支持，要求行业研究要树立三个死亡概念：研究某个行业，就研究到死为止；研究哪个客户就研究到死为止；充当哪个客户的客户经理，也工作到死为止。强调金融产品进行专业化细分，一个产品经理就做一个产品，不把这个产品运用到精确不准离开。

　　而所谓的全面金融服务主要是与客户建立长期、持续的客户关系。对客户在不同规模、不同时间、不同状态下的需求提供经过精心组织、精心设计、运用熟练的金融产品。各种金融工具可能提供交叉产品对客户进行服务。这种混业模式的最大优势在于，可以降低交易成本、提高交易效率，满足客户的各种需求，增强各方面的盈利能力。

　　虽然几年前，国内的专家学者们都在探讨，分析金融混业的问题。我们当时也通过各种渠道了解国家监管机构关于金融混业的态度，也随时都在关注中信控股、光大集团、中国五矿、海尔集团、东方集团、平安集团等国内各大具备组建金融控股集团企业的进展，但被整个国家与市场所边缘化的德隆系，却在紧锣密鼓地编织着自己的“草根”金融混业梦。