德隆往事（第三章 3）

时间： 2008-4-17 9:18:53 作者： 王世渝 点击：

按照唐万新的说法，过了春节，他就要折磨我们了。我们前期的大框架似的研究基本结束，马上开始进入到设计状态。我虽然还在德恒、友联两线作战，但工作重心开始偏向友联。这种状态我本不想来得太快，我还希望在德恒多干些工作，将我一手组织在一起的20多个投资银行新手在一个全新的理念、全新的操作模式和完全有别于国内各证券公司投资银行部的经营模式下，打造得能够具备实战能力。但是，我感到难度越来越大。原因不在外部，而在于内部。     德恒证券是德隆系控股的第一个证券公司，也是后来德隆系所有涉及的金融机构中，控制力最强的一个。     德恒的股东结构中，除了大股东金新信托之外，其他股东几乎都是由德隆代持的，作为高管，我早就知道这一情况，但我们都装着不知道，也不向谁透露。     德恒的董事长张业光是唐万新的至交，张业光作为唐万新的大学同学，作为德隆的创始人之一、大股东之一、董事会的核心成员之一，担任德恒的董事长一职就可以看出唐万新对德恒的重视。     张业光与唐万新一般大，是整个德隆系中我十分敬重的人。大家都叫他“阿光”。作为德恒的副总裁，我少不了与阿光和韩新林打交道，也很自然地将两人进行比较，并尽力处理好与他们二人的关系。慢慢的，许多端倪，就在工作中显露出来。     德恒证券是由重庆证券经纪有限公司和金新信托重组而来，重庆证券和金新信托的营业部，组成了德恒营业部的基础，包括重庆、新疆、上海、武汉、沈阳、成都、深圳等十来个营业部，后来又收购重组了长春、太原、昆明、广州等营业部。因而，营业部的管理团队基本上都由原班人马组成。德恒证券的总部实际上分为两个地方，即原重庆证券经纪公司所在的重庆总部和新成立的上海总部，后来又由副总裁陈华组建了深圳总部。三个总部中，上海是核心，是真正的指挥中心。主要高级管理团队、投资银行部门、资产管理、财务、人力资源、研发、信息系统管理、资金管理都在上海。     比较引人关注的是德恒证券的核心管理团队，这个核心管理团队几乎是前新疆宏源证券的原班人马，包括总裁韩新林以及财务总监、总裁助理和一些部门经理。     我的到来是唐万新的安排，也就是说，在德恒证券，张业光是德隆的创始人，我是空降兵，另外有位副总裁吴秀芳还没等到公司成立就离开了，而陈华则主要在深圳。     在我来到德恒的很短的时间里，我就敏锐地察觉到德恒证券的微妙关系，这个关系的轴心便是韩新林。     韩新林是一个极富感染力的人，虽然在所有的场合里说的话都难以遮掩他专业性的缺陷，但他总又能以高谈阔论的气势和极为动情的语言来展示他的个人魅力。因此，韩新林总能给人留下很好的第一印象。从我第一次在北京名人饭店到我去上海德恒总部考察，他留给我的印象都很深，也很好。但我到了德恒之后，慢慢就感受到了他的真正的面目。     由于初创，唐万新没有一个完整的金融机构管理团队，韩新林在德隆创业初期曾帮助过唐万新，因而，韩新林将整个团队成建制地带进德恒证券既是唐万新对韩的回报，至少也暂时解决了德恒证券的管理问题。而且，还派有身边最可靠的阿光任董事长，他大可放心了。但这一安排必然产生一个现象，那就是韩新林的控制。韩新林一定希望将德恒证券牢牢掌握在自己手上，对于外来者，他就会天然地排斥。     一开始，韩新林很希望我能与他很好配合。他多次在我面前炫耀他在德隆的光辉业绩，彰显他在德隆中的地位，希望将我置于他的控制之下。而我呢，毕竟也在市场上经历了十来年，虽然不表明什么态度，但是越是我不说话，不表明态度的时候，我要么就是观察、思考，要么就是拿定了主意而不愿意将态度表露出来。而且，如此庞大的德隆系，内部一定会有若干的“小系”。在这些若干的“小系”没有弄明白之前，一定不能轻举妄动。     很快，我就发现位于德恒证券的“小系”对我的态度。德隆证券在筹备之时，先租下了陆家嘴中保大厦7、8两个楼层。后来，由于开展投资银行业务的需要，又租下了中保大厦顶楼的38层。我到德恒时，38楼还在装修，我的办公室被安排在8楼。按道理讲，我分管投资银行，我在38楼办公是顺理成章的事。张业光还曾专门带我们到38楼参观过。而且还是指着最大的办公室对我说：“这就是你的办公室！你们用一大半，从花旗银行来的‘海归’用一小半。”     但是，韩新林并没有这样安排，他的意图是让我继续待在8楼办公，要把38楼本应属于我的办公室安排给他带来的投资银行部总经理。如果这样安排的话，我很清楚，我就会因为这位总经理的阻隔而难以真正指挥德恒证券的投资银行业务，让德恒的投资银行业务控制在韩手下，我就会被实际上悬在空中。     另一件事情意图更为明显。由于公开招聘，当时来应聘的投行人员总体水平都不高，而多数属于可以打造的基础性人才。我希望在熟悉的范围内引进几个年龄稍大，有市场能力的专业人士。结果，都被韩一一阻止。即使费了很大的劲引进了，韩也会在职务和工资待遇上设置障碍。     另外，韩执意要求安排在投资银行部总经理、副总经理位置上的人选，都是韩的“宏源系”人士，而且从未真正意义干过投资银行业务。     我知道，我在德恒的工作遇到了麻烦。如果我顺从韩新林，我相信一定做不好业务。而我要做好业务，一定会与韩新林发生摩擦。     我把我遇到的情况及时反映给了张业光。张业光没有一种倾向性意见，只是默不作声。后来情况更加不妙，当我再次向张业光表示了强烈的态度时，张业光仍然很沉稳地告诉我：“我知道了”，“我知道会怎么安排”。     张业光的城府很深，也没有任何表情。对于张业光的这种态度，我也有些把握不住。我十分清楚张业光在德隆的地位，也清楚张业光和唐万新的关系。     记得我还没有正式加盟德隆前来上海了解情况我第一次见到张业光的情景，他的语言不多，但是为人非常坦诚，脸上的表情在工作时都比较严肃。他见到我时告诉我：“听老唐讲……”这是张业光对唐万新的称呼。“你是中国最早做投行的，德隆非常欢迎你这样的人才。德恒证券在经纪业务和资产管理方面有些基础，投行方面是从零起步，你来了，就看你的了……你放心，我会全力以赴支持你，你大胆地干……德隆的内部很简单，你不要有什么担心……”     凭着我的感觉，张业光肩负着唐万新的使命，他非常清楚他在德隆的重要性，他也清楚唐万新使用韩新林的用意。他也一定会把韩的所作所为看得一清二楚。他从他的角度，一定不会去同韩新林讨论我的感受，也不会轻易地把这种关系传递到唐万新那里。我的这种感受很快从张业光的秘书那里得到证实。     好在我被唐万新看中，被唐万新任命为友联战略管理部总经理。这个职务的变化让韩新林比较难堪。因为友联是一个金融机构的管理部门，职位很高。虽然还兼着德恒证券的职务，但韩新林已经无法拿我怎样了，甚至，当我作为友联的重要成员，参与审议金融机构2002年年度计划时，韩新林对我的态度已经又有了较大的变化。     由于我并不一定清楚唐万新为什么要用韩新林的团队来管理德恒证券，我还曾经在唐万新面前提过建议，我认为韩不适合出任德恒的总裁，而且更不应该形成小团体意识。唐万新告诉我，按德隆的速度，我们的用人肯定是跟不上要求的。现在几乎是有一个坑就安上一个人，哪管他合不合适，今后再来调吧。唐万新又若有所思地说：“要么你去做总经理，老韩当董事长。”还没等我自己否定，唐万新自己就做了否定，他告诉我：“要么德恒的事你不管了，友联的事越来越多，你就全力以赴到友联吧。”就这样，一纸非常简单的调令，我离开了德恒证券，把全部精力放到了友联。     这件事情说明，中国不论是金融交易人才还是金融机构的合格管理人才还是太少了。德隆在金融领域的快速扩张，人才成为其制约的瓶颈。     友联的大规模工作展开了。友联的执委扩大会议几乎每周都要开一次，有时几乎每天都要开。     我们开始设计友联的交易流程，大致流程是：首先是客户和客户经理。两三年下来，德隆积累了上千个机构客户。这些机构客户有很大一部分是具有多种金融产品服务条件的。我们的第一步工作就是把这些机构客户筛选出来，交给客户经理。德隆的客户经理是一支非常特别的队伍。     其实这些客户经理过去都属于金新信托。由于德恒的成立，一部分客户经理从金新信托划到了德恒证券，另有一部分由于不认同德恒的管理，开始自立门户。委托理财是一个极为简单、极不成熟、风险极高的、法律边际最模糊的金融产品。这是德隆高速扩张的资金源泉，也是导致德隆最终崩塌的祸根。德隆的最大犯罪行为中的“非法吸收公众存款”就是指的委托理财。     全世界的金融产品中都没有中国证券市场中的这种产品。虽然我们许多机构、许多个人都纷纷栽倒在这个产品之中，虽然我们一直都认为中国不应当让委托理财这种金融产品以这种方式继续生存，但是，直到我们一次又一次质疑它、唾弃它之后，委托理财居然还在生存。     委托理财是一个风险较高的金融产品，它是由具有资产管理资格的证券公司、信托投资公司或其他金融机构接受客户委托，将客户的资金进行集合管理进行投资的一种方式，这种产品本来应当是私募基金的一种方式。但由于中国投资者的风险承担能力较弱，因而证券公司都承诺提供质押，还承诺保底回报，甚至还有三方监管（客户、证券公司、银行）。但这种产品往往成了证券公司的融资工具。这种产品如果遇到股票市场行情一路上升时，就可以皆大欢喜，而一旦市场出现较长时期的熊市，投资者不仅得不到承诺的回报，而且经常连本金都收不回。德隆资金链断裂的核心，就是因为投资理财的资金在股市被大量蒸发，又支付了高额的成本。然后，又遇到连续几年的股市下跌，而德隆的理财资金又以很高的股价被“湘火炬”、“新疆屯河”、“合金投资”深度套牢，导致资金链难以维系，碰到了“多米诺”骨牌而全面崩溃。德隆这条资金链上的核心人物就是遍布全国的几百个客户经理。     这些客户经理多数年龄较大，市场经验极为丰富，也不用上班，只要干上几年，少到几十万，多到几百万、上千万都可以挣到。所以，这个团队大多单兵作战，组织性不强，但是单兵作战的能力极强。按唐万新的理念，是以这些客户经理为基础，发挥这些客户经理的能量，给他们进行新金融产品的培训，让他们逐渐以单一的委托理财转型为可以提供多种金融产品的客户经理。这一方面让这些客户经理能迅速发掘出客户的其他需求，通过其他金融产品来维护客户队伍，同时又逐渐完成单一金融产品向丰富多彩的金融产品转型，以此化解德隆危机。     遗憾的是，这种转型最终没能实现。     对客户经理的考评，增加了我的信心，我相信一旦他们完成转型，成为综合金融服务的客户经理。他们会把多年培育的客户资源不断发掘出来，不但能够稳定与这些客户的关系，同时还能发掘更多的客户需求。使这些客户在获得全面的金融服务同时，还让这些客户经理从单一的委托理财转型到提供全民服务的客户经理。     这期间，唐万新还通知人力资源部与上海所有的有实力的猎头公司，全面延揽金融人才，来组成友联的金融控股的管理队伍，我和唐万新及友联的全部执委经常都被临时通知去面试。从所有被面试的人员来看，绝大多数是海归。